¿Existe el alto potencial identificable de forma fiable?

La evidencia primaria disponible desmiente sistemáticamente el consenso de que los HiPos se detectan "pronto y claro": los programas de identificación fallan en hasta el 40% de los casos, las evaluaciones son con frecuencia subjetivas e inexactas, y el potencial no se comporta como un constructo uniforme ni predecible en su totalidad.

Preguntas y respuestas clave

¿Cuánto fallan realmente los programas de identificación HiPo?

Moraligil (2025, Human Resource Management Journal) cifra las tasas de fracaso en la selección correcta de candidatos en hasta el 40%, pese a una inversión anual global que supera los 166 mil millones de dólares (USD).¹ El dato no proviene de un sector o país concreto, sino de un análisis de la literatura del campo a escala internacional.

¿Es el problema una cuestión de herramientas o de concepto?

Ambas dimensiones están implicadas. El symposium del International Journal of Psychology (2023), fundamentado en Silzer & Church (2011) —el marco de referencia más citado en identificación HiPo—, documenta que las evaluaciones son con demasiada frecuencia subjetivas, inexactas o inapropiadas.² El error no se limita a la elección del instrumento: los gestores confunden sistemáticamente desempeño actual con potencial futuro.² Tratar el rendimiento presente como señal del rendimiento potencial introduce un sesgo estructural que ningún refinamiento de proceso corrige si el concepto subyacente permanece sin revisar.

¿Qué dice el marco científico más aceptado sobre los requisitos de identificación?

La síntesis de Silzer & Church (2011), referenciada en el mismo symposium, establece que solo cuatro características esenciales distinguen a los futuros líderes, y que cada una requiere herramientas psicométricas específicas y fit-for-purpose para ser evaluada con precisión científica.⁴ Sin esas herramientas, la identificación carece de base científica, independientemente de la reputación del programa o de la experiencia del evaluador.

¿Qué sesgos concretos distorsionan la selección?

Moraligil (2025) identifica la reluctancia a liderar (RTL) como un factor sistémico de error: individuos competentes son descartados porque los evaluadores de RRHH interpretan negativamente la hesitación ante roles de liderazgo, confundiéndola con falta de potencial.³ Este mecanismo actúa silenciosamente sobre candidatos que sí poseen las capacidades relevantes pero no exhiben la disposición visible que los evaluadores esperan.

¿Es el potencial un constructo uniforme?

No. El estudio longitudinal de Kragt & Day (2020, Frontiers in Psychology), realizado con 80 ejecutivos HiPo en Australia a lo largo de cinco meses con cuatro puntos de medición, muestra que la identidad de líder predice el desarrollo de determinadas competencias de liderazgo y la promoción, pero no de todas.⁷ El potencial, por tanto, no es un rasgo monolítico: su predictibilidad varía según la competencia analizada, lo que refuta la imagen de un perfil coherente, tempranamente detectable y predecible en su totalidad.

¿Tiene base empírica el principio de Pareto que justifica estos programas?

La justificación teórica lleva décadas en circulación, pero Huang & Tansley (2014, Business Horizons) advierten que la investigación empírica sobre el impacto real de los programas HiPo sigue siendo escasa,⁵ pese a que el principio de los "pocos vitales" —la idea de que un pequeño porcentaje de empleados contribuye de forma desproporcionada al rendimiento organizacional— constituye el argumento fundacional de su existencia.

¿Qué identifica la ciencia como marcadores válidos de potencial?

La investigación en psicología del trabajo identifica tres marcadores generales: capacidad cognitiva, habilidades sociales y empuje/motivación.⁶ Sin embargo, según Chamorro-Premuzic & Winsborough (2017, Harvard Business Review) —fuente secundaria de corroboración—, la mayoría de organizaciones no los operacionaliza con herramientas validadas, lo que compromete directamente la fiabilidad de la identificación.⁶

Tabla resumen: lo que el consenso promete frente a lo que la evidencia entrega

El consenso PROMETE una identificación temprana, objetiva y fiable del alto potencial; la evidencia ENTREGA tasas de fracaso de hasta el 40%, evaluaciones sistemáticamente subjetivas, sesgos estructurales como la RTL y ausencia de validación empírica sobre el impacto real de los programas.

Mecanismos de error documentados en la identificación HiPo

1. Confusión desempeño-potencial. Los gestores utilizan el rendimiento actual como señal del potencial futuro, cuando ambos constructos son conceptualmente distintos y requieren instrumentos de medición diferentes.²
2. Ausencia de herramientas psicométricas adecuadas. El marco Silzer & Church exige instrumentos fit-for-purpose para cada una de las cuatro características esenciales del HiPo; sin ellos, la evaluación carece de precisión científica.⁴
3. Reluctancia a liderar como sesgo de descarte. La RTL lleva a que evaluadores de RRHH eliminen a candidatos competentes que muestran hesitación ante roles de liderazgo, interpretando esa hesitación como déficit de potencial.³
4. Supuesto de uniformidad del constructo. Las organizaciones tratan el potencial como un rasgo único y estable, cuando la evidencia longitudinal muestra que su manifestación es diferencial según la competencia analizada.⁷
5. No operacionalización de los marcadores validados. Los tres marcadores identificados por la investigación —capacidad cognitiva, habilidades sociales y motivación/empuje— raramente se evalúan con herramientas validadas en la práctica organizacional habitual.⁶
6. Base teórica no contrastada empíricamente. La lógica de Pareto que sustenta la diferenciación de la fuerza laboral lleva décadas siendo invocada sin que la investigación empírica haya acreditado de forma robusta el impacto real de los programas que la operacionalizan.⁵

Por qué persiste la práctica

La desconexión entre la evidencia y la adopción organizacional no es accidental. Varios factores la mantienen activa:

Inercia institucional y señalización. Los programas HiPo generan visibilidad gerencial y dan señales de planificación estratégica ante consejos y accionistas, con independencia de su efectividad demostrada. La inversión anual superior a 166 mil millones de dólares (USD) a escala global¹ crea intereses económicos consolidados en torno a consultoras, proveedores de evaluación y formación directiva que desincentivan la revisión crítica del modelo.

Confianza excesiva en el juicio directivo. La confusión sistemática entre desempeño actual y potencial futuro² no es solo un error técnico: refleja que los gestores atribuyen a su propio criterio una fiabilidad que la evidencia no respalda. Ese exceso de confianza es difícil de corregir desde dentro de la propia organización.

Escasez de retroalimentación objetiva. Dado que la investigación empírica sobre el impacto real de estos programas sigue siendo escasa,⁵ las organizaciones rara vez disponen de datos propios que revelen el coste del error. Sin esa retroalimentación, la práctica se autoconfirma: los HiPos identificados reciben inversión, desarrollo y oportunidades que pueden mejorar su desempeño independientemente de que hubieran sido correctamente seleccionados, lo que dificulta aislar el efecto de la identificación en sí.

Ausencia de un estándar de medición común. Si el marco científico más aceptado requiere cuatro herramientas psicométricas distintas y fit-for-purpose⁴ que la mayoría de organizaciones no aplican, y los marcadores validados no se operacionalizan con instrumentos adecuados,⁶ el campo carece de la infraestructura de medición mínima necesaria para detectar y corregir sus propios errores de forma sistemática.