¿Cuánto del resultado de una empresa explica de verdad su líder?

El liderazgo es un factor real pero parcial del resultado organizativo: los estudios de descomposición de varianza en grandes corporaciones sitúan la contribución del CEO entre el 14,5 % y cifras cercanas al 33 % según el método, lo que implica que más de la mitad de la varianza queda sin explicar por el CEO en todos los casos.

Preguntas y respuestas

¿Qué dice exactamente la evidencia sobre la proporción de resultado que explica el CEO?

Los estudios de descomposición de varianza en grandes empresas estadounidenses ofrecen estimaciones consistentemente parciales. Lieberson & O'Connor (1972), usando datos de grandes corporaciones de EE. UU. entre 1946 y 1965, encontraron que el CEO explica aproximadamente el 14,5 % de la varianza en rendimiento sobre ventas (ROS)⁴. Quigley & Hambrick (2015), con más de 18.000 observaciones empresa-año de empresas cotizadas en EE. UU. entre 1990 y 2009, estimaron que el CEO explica el 22,9 % de la varianza en ROA; el efecto empresa, el 18,1 %; el sector, el 1,8 %; y el año, el 2,3 %; el 54,9 % restante queda sin explicar⁵. Una replicación y extensión con 33.996 observaciones empresa-año (Keller et al., 2023) atribuye aproximadamente un tercio de la varianza total en ROA al CEO, con la matización de que a mayor tamaño de empresa y mayor permanencia del CEO, ese porcentaje decrece⁸.

¿Son esas estimaciones definitivas?

No. El debate metodológico está abierto. Fitza (2014) argumenta que los métodos de descomposición de varianza atribuyen erróneamente al CEO efectos que son en realidad aleatorios, inflando artificialmente el "CEO effect"⁹. Sin embargo, un estudio posterior (2023) concluye que ni la tesis de un CEO effect muy grande ni la de que es indistinguible del azar son correctas, y apunta a que la magnitud real es moderada y dependiente del contexto¹⁰. Por su parte, Hambrick & Quigley (2014) sostienen que la técnica "CEO in Context" arroja un efecto CEO agregado mayor que los métodos ANOVA o modelos multinivel estándar, al contextualizar mejor la contribución del CEO⁷.

¿Es igual este efecto en todos los países y tipos de empresa?

No. Crossland & Hambrick (2007) demuestran que el CEO effect es sustancialmente mayor en EE. UU. que en Alemania o Japón, porque el contexto institucional nacional —valores, estructura de propiedad, gobierno corporativo— determina cuánta discrecionalidad real tiene el CEO¹¹. En cuanto al tipo de empresa, una replicación en Suecia muestra que el CEO effect es mayor en empresas privadas que en cotizadas, aunque los CEOs de empresas cotizadas reciben retribuciones más elevadas¹².

¿Ha crecido el CEO effect con el tiempo?

Quigley & Hambrick (2015) señalan que la proporción de varianza en rendimiento explicada por el CEO individual aumentó sustancialmente a lo largo de las seis décadas estudiadas, lo que sugiere que el "CEO effect" real ha crecido con el tiempo⁶. Mackey (2008) argumenta además que estudios previos de descomposición de varianza subestiman sistemáticamente el efecto CEO respecto al sector o la empresa, y que en ciertos contextos el CEO effect supera al efecto industria¹³.

¿Qué papel juega el sesgo cognitivo de los observadores?

Meindl, Ehrlich & Dukerich (1985) identificaron el "Romance del Liderazgo" (RoL): la tendencia a percibir el liderazgo como el factor más determinante del éxito o fracaso organizativo, sobreatribuyendo resultados al líder e infravalorando factores externos, del sector o de los empleados¹. La formulación original de Meindl et al. (1985) sostiene que esa tendencia a romantizar a los líderes es más fuerte en situaciones extremas de éxito o fracaso². Una replicación de 2021 confirma que la sobreatribución al líder se extiende a la evaluación general de la empresa, no solo de su rendimiento, y que el RoL sigue siendo robusto décadas después¹⁴. Sin embargo, replicaciones recientes de 2025 no confirman que la crisis intensifique el RoL; de hecho, los participantes atribuyen más responsabilidad al líder en escenarios de no-crisis que de crisis, y más por éxito que por fracaso³.

Resumen de estimaciones del CEO effect en grandes empresas

Lo que el consenso promete y lo que la evidencia entrega

1. El consenso organizativo y popular afirma que el líder determina el resultado de la empresa.
2. La evidencia de descomposición de varianza más citada (Quigley & Hambrick, 2015) entrega un CEO effect del 22,9 % en ROA para empresas cotizadas estadounidenses, con el 54,9 % de la varianza sin explicar⁵.
3. La estimación más amplia disponible (Keller et al., 2023) asciende a aproximadamente un tercio de la varianza total en ROA, usando una muestra extendida y un método alternativo⁸.
4. En ningún caso la evidencia primaria revisada permite sostener que el CEO "determina" el resultado: en todas las estimaciones, el efecto empresa, el sector y factores no identificados contribuyen de forma comparable o superior al CEO.
5. El efecto varía según el contexto institucional nacional¹¹, el tipo de empresa¹², el tamaño y la permanencia del CEO⁸, y el método estadístico empleado⁹¹⁰.
6. La sobreatribución al líder está documentada como sesgo cognitivo sistemático, independientemente de su contribución real¹¹⁴.

El consenso PROMETE que el líder determina el resultado; la evidencia ENTREGA un factor parcial que explica, según el estudio y el método, entre el 14,5 % y cifras cercanas al 33 % de la varianza en rendimiento, siempre por debajo de la mitad del total.

Por qué persiste el consenso

La narrativa del líder como determinante del resultado es cognitivamente cómoda y funcionalmente útil para múltiples actores. Meindl, Ehrlich & Dukerich (1985) documentaron que esta tendencia a sobreatribuir resultados al líder opera como un sesgo sistemático en observadores externos, independientemente de la contribución real de ese líder¹. La replicación de 2021 confirma que el sesgo se mantiene robusto décadas después de su formulación original y se extiende más allá del rendimiento financiero¹⁴. La replicación de 2025 añade una matización relevante: el sesgo atributivo es mayor en escenarios de no-crisis que de crisis, lo que sugiere que el contexto situacional modula su intensidad³.

A esto se suma que el debate metodológico sobre la magnitud real del CEO effect sigue abierto¹⁰, lo que permite a defensores del determinismo del liderazgo invocar las estimaciones más altas (Keller et al., 2023)⁸ o el argumento de Mackey (2008)¹³ como respaldo, sin tener que confrontar las estimaciones más bajas ni la porción de varianza sistemáticamente no explicada. La narrativa determinista también tiene valor de mercado: es útil para selección ejecutiva, retribución variable, consultoría de liderazgo y comunicación a inversores. Ninguno de estos usos requiere que la afirmación sea empíricamente precisa para que sea socialmente funcional.