¿Cuánto del resultado de una empresa explica de verdad su líder?

El liderazgo es un factor real pero parcial del resultado organizativo: los estudios de descomposición de varianza en grandes corporaciones atribuyen al CEO, en la replicación más amplia, en torno a un tercio de la varianza en rentabilidad, lo que deja la mayor parte sin explicar por el CEO.

Preguntas y respuestas

¿Qué dice exactamente la evidencia sobre la proporción de resultado que explica el CEO?

Los estudios de descomposición de varianza en grandes empresas estadounidenses ofrecen estimaciones consistentemente parciales. Una replicación y extensión con 33.996 observaciones empresa-año (Keller et al., 2023) atribuye aproximadamente un tercio de la varianza total en ROA al CEO, con la matización de que a mayor tamaño de empresa y mayor permanencia del CEO, ese porcentaje decrece4.

¿Son esas estimaciones definitivas?

No. El debate metodológico está abierto. Fitza (2014) argumenta que los métodos de descomposición de varianza atribuyen erróneamente al CEO efectos que son en realidad aleatorios, inflando artificialmente el "CEO effect"5. Por su parte, Hambrick & Quigley (2014) sostienen que la técnica "CEO in Context" arroja un efecto CEO agregado mayor que los métodos ANOVA o modelos multinivel estándar, al contextualizar mejor la contribución del CEO3.

¿Es igual este efecto en todos los países y tipos de empresa?

No. Crossland & Hambrick (2007) demuestran que el CEO effect es sustancialmente mayor en EE. UU. que en Alemania o Japón, porque el contexto institucional nacional —valores, estructura de propiedad, gobierno corporativo— determina cuánta discrecionalidad real tiene el CEO6. En cuanto al tipo de empresa, una replicación en Suecia muestra que el CEO effect es mayor en empresas privadas que en cotizadas7.

¿Ha crecido el CEO effect con el tiempo?

Quigley & Hambrick (2015) señalan que la proporción de varianza en rendimiento explicada por el CEO individual aumentó sustancialmente a lo largo de las seis décadas estudiadas, lo que sugiere que el "CEO effect" real ha crecido con el tiempo2. Mackey (2008) argumenta además que estudios previos de descomposición de varianza subestiman sistemáticamente el efecto CEO respecto al sector o la empresa, y que en ciertos contextos el CEO effect supera al efecto industria8.

¿Qué papel juega el sesgo cognitivo de los observadores?

Las personas tienden a atribuir a los líderes más responsabilidad de la que tienen sobre los resultados de la organización (lo que se conoce como «romance del liderazgo»). Una replicación de 2025 no confirma que las crisis intensifiquen ese sesgo: los participantes atribuyeron más responsabilidad al líder en escenarios sin crisis que en crisis, y más por el éxito que por el fracaso1.

Resumen de estimaciones del CEO effect en grandes empresas

Lo que el consenso promete y lo que la evidencia entrega

1. El consenso organizativo y popular afirma que el líder determina el resultado de la empresa.
2. La estimación más amplia disponible (Keller et al., 2023) asciende a aproximadamente un tercio de la varianza total en ROA, usando una muestra extendida y un método alternativo4.
3. La evidencia revisada no permite sostener que el CEO «determine» el resultado: en la replicación más amplia, unos dos tercios de la varianza quedan fuera del CEO, aunque Mackey (2008) sostiene que, en ciertos contextos, su efecto supera al del sector y la empresa48.
4. El efecto varía según el contexto institucional nacional6, el tipo de empresa7, el tamaño y la permanencia del CEO4, y el método estadístico empleado5.

El consenso promete que el líder determina el resultado; la evidencia entrega un factor parcial que, en la replicación más amplia, explica en torno a un tercio de la varianza en rentabilidad, por debajo de la mitad del total.

Por qué persiste el consenso

La narrativa del líder como determinante del resultado es cognitivamente cómoda y funcionalmente útil para múltiples actores. La replicación de 2025 añade una matización relevante: el sesgo atributivo es mayor en escenarios de no-crisis que de crisis, lo que sugiere que el contexto situacional modula su intensidad1.

A esto se suma que el debate metodológico sobre la magnitud real del CEO effect sigue abierto, lo que permite a defensores del determinismo del liderazgo invocar las estimaciones más altas (Keller et al., 2023)4 o el argumento de Mackey (2008)8 como respaldo, sin tener que confrontar las estimaciones más bajas ni la porción de varianza sistemáticamente no explicada. La narrativa determinista también tiene valor de mercado: es útil para selección ejecutiva, retribución variable, consultoría de liderazgo y comunicación a inversores. Ninguno de estos usos requiere que la afirmación sea empíricamente precisa para que sea socialmente funcional.